Las claves para la consecución de la eficacia y la eficacia empresarial
son:
- La comunicación
entendida como un espacio de interrelación, de interdependencia operativa y
funcional, de comprensión entre personas y entre personas y cosas;
- La organización entendida en el sentido estratégico, la visión y los
valores de la empresa.
Ambas son claves para conseguir productividad y calidad y
por tanto rentabilidad empresarial.
La dinámica
institucional (empresarial):
En las organizaciones existen tendencias inconscientes que
es preciso compensar, siendo factores claves:
-Cliente; porque nos sitúa en una posición de oportunidades
y de interrelación y comunicación directa con el demandante;
-La calidad; por su carácter sublimador y porque es el lugar
común en que las tres fuerzas que concurren en una relación empresa-mercado
(clientes, trabajadores y directores/propietarios).
Es papel de la dirección contrarrestar la dinámica institucional
de la organización, confiriendo autoestima individual y grupal y dando sentido
global a la empresa.
La dirección y su estilo de dirigir se constituyen como el eje central
sobre el que debe girar la organización.
La mejora del estilo de dirección
es posible, y se basa en el aprendizaje
de la experiencia, en valores y actitudes propios de la responsabilidad y del
respeto al otro, en la comunicación y en el grupo de trabajo, en la mejora y no
en el cambio, en remar en la misma dirección.
Aspectos
para la mejora del estilo
de dirección:
1.
Aprender a
dirigir.
-
Ha de desarrollarse sobre la propia experiencia. La práctica debe ser la base, para
proporcionar mejoras en la forma de dirección.
-
Ingredientes esenciales han de ser la participación, la comunicación y el grupo,
como forma de conseguir la eficacia a corto, medio y largo plazo. El peligro, las
prisas.
-
Llevar un diario que presente los hechos que están
ocurriendo y cómo lo estamos haciendo, y dejar en la parte derecha un espacio
para la reflexión y para la mejora.
-
Reflexionar sobre lo que no hace y sobre cómo
trabajan cada uno de los miembros del grupo por escrito.
-
Fijarse objetivos para mejorar la eficiencia del
trabajo del grupo y para evitar los errores.
-
La autocorrección y la supervisión son las más
eficaces formas de mejorar el estilo directivo.
2.
Conocer y
compensar las dinámicas organizacionales empresariales.
-
Es preciso disponer de (o crear) un sistema de
diagnóstico permanente de la organización que se realice de forma periódica
-
Las patologías
institucionales están más presentes cuanto más grandes, más públicas y más
monopolistas sean las organizaciones. Pero sabiendo que siempre una
organización tiende a lo natural, a lo patológico, es decir, que tiende a la fragmentación y al aislamiento
departamental (falta de integración y de sentido global/empresarial), que
también tiende a no ver la realidad
(se refiere la acción y la decisión a saber lo que ocurre) y, asimismo, tiene
una tendencia al corto plazo, a las prisas de última hora, evitando planificar y cumplir lo acordado.
-
La política de recursos humanos debe fraguarse sobre
la base de que las tendencias innatas organizacionales van a estar presentes. Y
que para que la organización empresarial se vea como un conjunto, como un
“holding,” hay que enfrentarla con la necesidad
de analizar la realidad y saber dónde se está interna y externamente; y es
preciso también que tenga en cuenta el
fomento de la previsión y la planificación. Además hay que propugnar una
planificación global y no fragmentada como es usual.
3.
Mirar al
futuro desde el presente, adelantarse, prever las tendencias.
-
Los análisis y estudios de lo que pasa han de servir
para tomar orientaciones y políticas adecuadas y consonantes con ello, pero
siempre siendo conscientes de los propios límites.
-
Un plan de recursos humanos no debe consistir tan
sólo en un plan de empleo o de plantillas, pues lo importante es lo que se quiere lograr de
forma cualitativa, más que cuantitativa.
-
Propugnar la
previsión y la planificación en todos los campos: una planificación global
que se haga grupalmente y no departamentalmente integrándose a partir de las
personas y no de las cosas.
-
Procurar la
calidad antes que el beneficio.
4.
Contemplar la
organización como un conjunto de personas.
-
Tener siempre presente que a un ser humano hay que
respetarlo por lo que hace y cómo lo hace, es preciso ayudarle a crecer en su
autoestima.
-
Una empresa necesita personas de todo tipo y se puede
establecer sistemas pero usándolos con flexibilidad y evitando la creación de
áreas de poder excesivo fundamentado en los sistemas.
5.
Establecer
sistemas flexibles que acerquen la función de personal al gestor.
Una función de
personal moderna sería aquella que tendiese a ser innecesaria:
-
Los gestores tendrían en sus manos la preparación y
los instrumentos para poder desarrollarla de forma integrada con su grupo de
trabajo.
-
Las funciones
de planificación estratégica, de coordinación, de creación de espacios de
comunicación y de desarrollo de directivos y mandos, serían las funciones que
deberían desarrollar.
6.
Poner énfasis
en la formación, especialmente de directivos y mandos
-
La mejora permanente y la transformación de la
empresa está en manos del elemento pro-activo que es el directivo. Se necesita
desarrollar las funciones directivas, pero especialmente las aptitudes
directivas, los nuevos estilos de dirección fundamentados en el grupo, la
comunicación, el análisis y la participación.
-
La formación es el futuro. Sólo es preciso que su
calidad sea buena y resulte lo más útil
a corto plazo, pero la formación es un valor a medio y largo plazo y es uno de
los soportes del sentimiento de “holding” en la empresa y de la motivación en
el trabajo.
7.
Dar ejemplo de
lo que se pretende conseguir (coherencia entre lo que se hace y lo que se
pretende conseguir).
-
Aprendemos de la experiencia de los otros y no en sus
palabras. Los directivos deben ser ejemplo de transparencia, de democracia y de
participación.
-
Esto es más importante, si cabe, en lo que hace
referencia a los estilos de dirección. Sólo es posible modernizar la empresa,
si pasamos del oscurantismo a la transparencia: es una condición previa y “sine
que non”.
8.
Enfatizar en
la mejora, antes que en el cambio.
-
Podemos afirmar que todos los intentos de cambiar
algo fracasan. Por eso se debe buscar en vez del cambio “la mejora” y esta se
debe llevar a cabo de una forma continua. La mejora necesita introducir la
innovación en la forma de actuar de la empresa y para ello se deben crear espacios
que faciliten la iniciativa y la participación. Los avances son más significativos
si se pide a las personas que se comprometan en un programa de mejora continua
en un contexto en el que todo es perfeccionable y sobre el que se puede innovar
parcialmente y con técnicas de trabajo en grupo.
-
Los programas de mejora deben estar ligados
normalmente a la calidad. El área de recursos humanos debe fomentar el valor de
la calidad del trabajo bien hecho, así la persona se siente satisfecha y es más
eficaz en su trabajo
9.
Fomentar la
participación y el desarrollo de grupos de trabajo.
-
Un objetivo estratégico permanente es favorecer la
participación y el desarrollo de grupos y equipos de trabajo. En este campo el
principal agente de mejora es el directivo que ha de desarrollar un estilo de
dirección realmente participativo y grupal.
-
La transparencia debe ser la filosofía de la empresa,
de forma que ayude a canalizar la información y a crear espacios para la
comunicación grupal y social. Se deben de crear sistemas de aproximación que
favorezcan la participación y la reunión de trabajo entre todos los miembros de
la empresa tales como sistemas “briefing teams” combinados con círculos de
calidad do de iniciativa o de mejora o de innovación para los niveles más bajos
profesionalmente y para los niveles más altos las reuniones de trabajo, siempre
evitando la burocratización.
Conclusión
final
En el núcleo de la empresa deben estar:
-
La comunicación como factor
regenerador, basado en el
respeto al otro y en la necesidad de acompañarse de la heterogeneidad;
-
El estilo de dirección como variable impulsora y dinamizadora, basada más en la reparación
y en la mejora que en el cambio;
-
La calidad como factor sublimador y de encuentro entre
clientes, empresa y dirección.
Estas variables son las claves para la gestión interna y su
nivel determina la productividad y la eficiencia empresarial y la calidad de
los productos y servicios ofrecidos y por lo tanto es el antecedente de la
rentabilidad y el beneficio.
La otra variable externa a tener en cuenta es:
-
El cliente,
el mercado, que encuadra y rige la orientación empresarial y le da sentido
social a la organización.